在2016億邦未來零售大會上，韓都衣舍電商集團董事長兼CEO趙迎光發(fā)表了題為《線上見頂，線下碰壁，互聯(lián)網(wǎng)品牌無法打破體量魔咒么？》的演講。他指出，2016年線上流量紅利已經(jīng)見底，千人千面的不斷變化導(dǎo)致了相當多的商家流量碎片化的成本特別高。

在談到線上品牌如何突破問題時，趙迎光提出了三個方向：第一，把你的主品牌使勁最大，打破行業(yè)的天花板；第二，線上與線下相結(jié)合，開實體店；第三，做生態(tài)運營商。

據(jù)悉，2016億邦未來零售大會由億邦動力網(wǎng)主辦，思路網(wǎng)協(xié)辦，于12月19日-21日在廣州白云萬達希爾頓酒店舉行。國內(nèi)外電商領(lǐng)域知名企業(yè)高管、專家學者、媒體代表共計2000余人出席。

本屆大會以“新物種、新規(guī)則、新電商”為主題，包括兩天的主論壇、五場分論壇、電商經(jīng)理人之夜以及馬蹄社和億邦瘋?cè)藭认盗谢顒印Ｖ档藐P(guān)注的是，在本屆大會上，電商產(chǎn)業(yè)所熟知的如阿里巴巴、京東、唯品會、當當、亞馬遜等面孔都沒有出現(xiàn)，取而代之的全部是新生代的零售平臺和品牌商陣營，反映了電商領(lǐng)域正尋求破局、尋找新增長的行業(yè)心態(tài)。

以下是演講實錄：

趙迎光：今天站在這里和大家分享還是有一些些小小的感慨，因為是新物種，今年什么都是新的，新零售、新金融、新制造、新技術(shù)等各種各樣的“新”。韓都也是新物種之一，雖然我們是當初最早的一批淘品牌，這些年在不斷的進化，新物種是什么？我們在今年年初行業(yè)年第一個提出“二級生態(tài)”的概念，經(jīng)過一年的發(fā)展，我們作為二級生態(tài)的運營商基本上這條路走通了，今天以二級生態(tài)運營商的身份來給大家分享。

實際上做淘寶、天貓、電商這么多年都過的不太容易，整個是不斷進化的過程，每年都有新的規(guī)則出來，每年都有新人出來，每年總有老的人被淘汰，一年比一年不容易。實際上作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，淘寶2003年就有了，2008年有了天貓，每年出現(xiàn)大量的基于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，其實能夠走得下來的并且發(fā)展好的不是特別多，還是有一些比較遺憾的地方。

到了2016年大家覺得特別難，從各個角度都進行過分析，包括流量見頂是兩方面：一是用戶從增量市場變成存量市場；二是我們能夠上線的品牌都上線了，今年是阿里、天貓停止招商，意味著什么，就是阿里認為能上來的都上來了，沒有必要把入駐的接口敞開。

“雙十一”的數(shù)據(jù)方面，搜索點擊人數(shù)、每年的流量都在增長，但是實際上搜索點擊的關(guān)鍵指標是沒有太大的增長，整個商家數(shù)量總量上沒有太大增長，甚至有所減少，而且整個內(nèi)部質(zhì)量發(fā)生了非常大的變化，大量淘寶中小品牌被淘汰掉，傳統(tǒng)品牌，包括國際品牌不斷的入駐。

從PC電商時代千人千面技術(shù)一直在不斷進化，各個平臺在很大的層面上進行布局。千人千面在2015年、2016年獲得了突破性的變化，和智能終端關(guān)系很大，因為千人千面不斷的變化導(dǎo)致了相當多的商家流量碎片化的成本特別高。

我們作為淘品牌來講，對未來要進行一些判斷，我們大概從四個方面進行了判斷：

第一，因為千人千面是一個必然趨勢，我們認為在同一品類下單一品牌的天花板其實沒有那么高，只有極少數(shù)特殊情況下可以突破，大多數(shù)情況下單一品牌天花板低于線下同類品牌。

第二，品牌的時代已經(jīng)結(jié)束了，從原來跑馬圈地粗放式運營轉(zhuǎn)為精細化運營。

第三，互聯(lián)網(wǎng)品牌的絕對數(shù)量其實還是要增加的，特別是一些非標品，從趨勢上來講呈逐漸增加的趨勢，而不是一個逐漸減少的趨勢，競爭越來越激烈。

第四，在這個時候會產(chǎn)生非常嚴重的矛盾，品牌因為天花板相對來講要低，規(guī)模相對小，但是因為競爭激烈導(dǎo)致了對產(chǎn)品和品牌運營的要求越來越高，這兩個之間矛盾會越來越大，這是將來必然的趨勢。

我們最早的時候，大部分電商是“麻雀雖小、五臟俱全”的運營模式壓力越來越大，因為扛不住那個成本，因為你要不斷提升質(zhì)量。

怎么突破？我們原來做線下，線下零售和PC時代的零售，以及移動時代的零售有哪些不同？我們從三個層面來講：一是渠道；二是產(chǎn)品；三是內(nèi)容，內(nèi)容是關(guān)于品牌和消費者溝通的趨勢。

傳統(tǒng)線下渠道重要性比較大，所以大家強調(diào)“位置”，內(nèi)容和產(chǎn)品相對來講不是那么重要，排在第一位的是渠道的重要性。到了PC電商的時候，渠道的重要性不是那么重要了，因為可選的渠道其實非常有限，但是產(chǎn)品和內(nèi)容的重要性成為品牌商和零售商進入非常重要的一個點。到了移動電商的時代，渠道依然不是特別多，產(chǎn)品要強，內(nèi)容人格化傾向越來越明顯。人格化不代表一定是具體的人，但是叫做“人格化的傾向”，什么是“人格化傾向”，就是我們原來介紹產(chǎn)品的時候，可能賣水的只介紹水，不會介紹別的東西，但是到了移動時代的時候，一個賣水的不僅介紹水，可能介紹其他東西，多層次、多角度進行消費者溝通，其實對企業(yè)運營要求難度增加了。

我們在思考如果是一個線上的品牌，2012年我們和茵曼討論如何做到至少100億，基于前面的變化，100億的路徑是什么？我們韓都提出了自己的想法：

第一，從0到1，如果你作為互聯(lián)網(wǎng)品牌從0到1是第一步，你做一個品牌找好你的品牌定位，把你的產(chǎn)品做好，開始測試，你這個品牌在這個品類的天花板，看看你能夠做到多么大，這是第一步的基礎(chǔ)工作。

第二，1到10，基本上上你看到了你這個類目天花板以后，下一步怎么發(fā)展，兩個路徑：一是擴品類，同一個品類之下的擴品類；二是同一個品類之下做多品牌。不是不管其中哪一種，我們這個時候要有一個什么思維？我們追求的是什么？是后端做多品類、多品牌體系的打通，通過擴品牌、擴品類讓你的底層不是很大的品牌共享的這套服務(wù)系統(tǒng)，包括客服、倉儲、IT、運營、PR傳播，系統(tǒng)能夠共享以后就到了第二步。

第三，10到100，我們正在做第三步，我們開放基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的預(yù)約能力，由品牌商轉(zhuǎn)型或者升級為生態(tài)運營商，“生態(tài)”這個詞有點爛，但是本身是有意義的，我覺得差不多過百億沒有太多問題。

第四，從100到1000，基于主品類的生態(tài)運營商進化成多品類的生態(tài)運營商，我們韓都在這方面也有布局。

我們在突破的時候，無非是一個線上品牌突破的方向有三個方向：

第一，把你的主品牌使勁最大，打破行業(yè)的天花板，這個需要非常強的能力。

第二，所謂的線上、線下結(jié)合，開實體店。

第三，做生態(tài)運營商，這是我們選擇的，前兩種方式我們沒有做，不代表我們不認為他們能夠成功，只不過我們認為有難度，所以我們選擇第三種方式。

韓都自己正在運營品牌的數(shù)量接近90個，自己做的品牌有18個，合資的、入股的接近10個，代運營或者服務(wù)的品牌50多個，明年至少過150個。

所以，我們提出來什么叫做“二級生態(tài)”，就是基于互聯(lián)網(wǎng)下一代零售的概念叫做“品牌商+二級生態(tài)+以及生態(tài)”。

什么是一級生態(tài)？指天貓、京東、唯品會包括很多分享的平臺，我們稱之為一級生態(tài)，核心工作是精準匹配，把大量消費者流量拉進來，通過千人千面為代表的各種技術(shù)匹配到相應(yīng)的消費者，而不是讓你看到對你無效的商品，主要的工作以精準匹配為核心的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

什么是二級生態(tài)？我們負責轉(zhuǎn)化，一級平臺把流量匹配給你以后，二級生態(tài)通過對各種各樣的服務(wù)商，包括網(wǎng)紅、PR等等高質(zhì)量的運營提高我們生態(tài)里每一個品牌的轉(zhuǎn)化率。

基于這個方向，韓都這些年一些往這個方向走，今年我們做了二級生態(tài)，不代表我們今年才想到，我們自己在努力往這個方向在走，2008年到2011年做了一個品牌，2011年我們做了三個億，面臨下一步突破方向的問題，我們是單品牌多品類，還是同一品類多品牌，所以2012年選擇開始做新品牌，做了2個，2013年做了3個，2014年做了10個，2014年已經(jīng)探索出這條路是有價值的，所以2014年一下子做了10個品牌，有7個發(fā)展非常健康，有3個因為各種原因暫停運營了，成功率還是比較高。2015年開始嘗試進行開放。

從2012年-2015年，我們干了什么事情？我們通過運營一個品牌到運營十幾個品牌，不斷打造二級平臺服務(wù)能力，不僅服務(wù)10億體量的品牌，而且這個系統(tǒng)可以服務(wù)一年銷售幾百萬的品牌，這個彈性非常大。對于后端整個服務(wù)系統(tǒng)的壓力的調(diào)整，這是從2012年-2015年不斷進化的過程，通過我們自己做的二級平臺和以及平臺對接，我們很多品牌成長的非常好，這些品牌自己活的話基本上沒有成功的可能性。

我們打造的是什么？很多淘品牌客服外包了、倉儲外包了，那是在一定階段，但是我們所有的系統(tǒng)都在不斷擴張、不斷提高運營水平，這些年來韓都把這九大支撐功能逐步完善，其實每一個環(huán)節(jié)上都可以做到全國行業(yè)數(shù)一數(shù)二的運營水平，比專業(yè)公司一點都不差，我們認為這是我們的核心能力。

“二級生態(tài)”提出來以后，如果一個品牌你可以做得很大，也可以做得不太大，甚至可以有五六個品牌，但是圖形就是這個圖形。左邊有各種各樣的品牌，右邊是各種平臺，你在中間，內(nèi)部有自己的資源，我們自己有資源，同時和外部的服務(wù)商是合作的。

所謂的生態(tài)概念是通過圖來體現(xiàn)的，韓都衣舍是自有品牌運營的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)自己獨立成長，每年增加一兩個品牌的頻率，不斷增加品牌，員工作為創(chuàng)業(yè)平臺，韓都自有水平在不斷增加，韓都動力是我們輸出服務(wù)的平臺，每年都在增加，和代運營差不多，其實和代運營公司最大的區(qū)別是，很多的代運營公司是“保姆”，但是韓都動力是“教練”，這是有區(qū)別的。很多品牌不缺運營，是缺品牌建設(shè)。

我們還做了一個孵化器，內(nèi)部運營可以在孵化器里創(chuàng)業(yè)，代運營品牌轉(zhuǎn)成孵化器品牌，我們?nèi)ネ顿Y都可以。

以上是三位一體的運營，這個系統(tǒng)最大的價值是什么？底層的服務(wù)設(shè)施的共享，剛才講到的九大系統(tǒng)內(nèi)部、外部的系統(tǒng)，因為能夠共享，所以整個系統(tǒng)內(nèi)所有的運營效率低成本、高成果進行輸出。

我們現(xiàn)在混成了“新物種”在不斷的進化，我們已經(jīng)在新三板掛牌了，數(shù)據(jù)大家明年會看到，挺不錯的，我們這種模式某種意義來講是走得通的。

如果大家有想進化的話，不斷和行業(yè)的人進行交流，大家可以加我的微信，有時間我們可以隨時探討，一起進化，一起成為“新物種”，謝謝大家。